Familieselskaper i styrerommet: Når komplementaritet veier tyngre enn mangfold

I den offentlige debatten om godt styrearbeid dominerer ofte ett begrep: Mangfold. Mangfold i bakgrunn, kjønn, kompetanse og perspektiver løftes frem som helt vesentlig for ethvert godt styre.
I faglitteraturen om styresammensetning fremheves det samme: Bred kompetanse, eksterne perspektiver og uavhengighet anses som grunnleggende for effektive styrer.

Samtidig viser tall fra BI Senter for eierforskning at norske familieselskaper i stor grad organiserer seg i strid med disse idealene. I gjennomsnitt besitter familien rundt 90 prosent av styreplassene, og i 83 prosent av selskapene består styret utelukkende av familiemedlemmer. I 70 prosent av tilfellene er styreleder også et familiemedlem, og styremedlemmene eier i snitt 76 prosent av aksjene (BI Senter for eierforskning, 2023).

Likevel – og dette er det interessante – viser samme kilde til at familieselskaper, som gruppe, presterer bedre enn selskaper med andre eierformer, målt i lønnsomhet. Hvordan kan det ha seg at styrer som tilsynelatende bryter med etablerte anbefalinger, likevel lykkes?

Styreteori og de fire barrierene

Forskning fra Scandinavian Executive Institute (SEI) og INSEAD peker på fire sentrale barrierer for effektivt styrearbeid: Begrenset tid sammen, mangelfull tilgang til informasjon, fysisk og psykologisk avstand, samt krevende gruppedynamikk. Disse barrierene kan hemme styrets evne til å fatte gode beslutninger, selv når medlemmene er kompetente og erfarne.

I mange profesjonelle styrer brukes betydelig energi på å kompensere for nettopp disse forholdene. Det typiske er få og formelle møter, informasjon som filtreres gjennom administrasjonen, medlemmer som kjenner hverandre i svært begrenset grad, og tillit som krever lang tid for å bygges.

I familieselskaper er utgangspunktet ofte et annet. Her er disse barrierene i stor grad allerede håndtert, eller i praksis eliminert. Familiemedlemmer bruker tid sammen over år og generasjoner, både formelt og uformelt. De har dyp kjennskap til virksomheten, eierskapet og historien. Avstanden mellom styre, eiere og selskap er minimal, og relasjoner, tillit og samhandlingsmønstre er allerede etablert.

Dette betyr ikke at styrearbeidet er enkelt eller konfliktfritt, men at styret opererer med helt andre strukturelle forutsetninger enn det mye av styreteorien tar utgangspunkt i.

Mangfold versus komplementaritet

Når styreteori vektlegger mangfold, er det verdt å stille et mer presist spørsmål: Mangfold i hva, og med hvilket formål?

Stanislav Shekshnia, INSEAD professor og programdirektør på Scandinavian Executive Insitutes styreutdanning Executive Board Programme, fremhever fire faktorer som sentrale i sammensetningen av et effektivt styre: kompetanse, verdenssyn, normer og mål.

Mens de to første, kompetanse og verdenssyn, bør være mangfoldig, er det samstemthet som er idealet for de to siste, normer og mål. I mange familieselskaper er disse to sist omtalte faktorene preget nettopp av høy grad av samstemthet:

• Mål: Ofte tydelig felles og langsiktige, forankret i eierskap, historie, og familiens interesse i selskapets videreføring.
• Normer og arbeidsvaner: Formet over tid, ofte gjennom generasjoner, med klare forventninger til lojalitet, innsats og ansvar.

Dette peker mot et viktig, men ofte oversett poeng i mangfoldsdebatten: Mangfold i seg selv er ikke nødvendigvis en styrke. Et effektivt styre trenger mangfold i kompetanse, perspektiver og nettverk, men det forutsetter samtidig komplementaritet i mål, normer og arbeidsmåter.

Familieselskaper ser ofte ut til å være ekstremt sterke på det siste. Denne komplementariteten kan nok i betydelig grad kompensere for manglende mangfold i kompetanse og verdenssyn, særlig så lenge virksomheten opererer innenfor kjente rammer.

Formål: Et undervurdert konkurransefortrinn

En sentral komponent i SEI/INSEADs modell for effektivt styrearbeid er styrets formål. Det grunnleggende spørsmålet om hvem styret arbeider for, og hvilket ansvar det bærer. I mange styrer er dette mindre avklart enn man skulle tro. Ulike styremedlemmer kan i praksis føle lojalitet til ulike interessenter; enkelte representerer store eiere med egne agendaer, andre ser seg selv som representanter for selskapet, mens noen primært forholder seg til sitt personlige mandat.

I familieselskaper er dette ofte tydeligere. Styrets formål er i stor grad gitt: Å forvalte og utvikle familiens selskap over tid. Spørsmålet «hvem skylder jeg ansvar?» har som regel et felles svar for alle/mange. Denne klarheten i formål reduserer interne spenninger, frigjør beslutningskraft og gjør det lettere å handle samlet, også i krevende situasjoner.

Det er altså ikke nødvendigvis fraværet av mangfold som er forklaringen på familieselskapenes resultater, men snarere styrken i felles formål og komplementaritet.

Hva betyr dette for fremtiden?

Spørsmålet er hvordan denne modellen vil fungere i møte med økende kompleksitet. Flere generasjoner, profesjonalisering, internasjonalisering og skjerpede krav til bærekraft og samfunnsansvar vil stille nye krav til styrets kompetanse og perspektiver.

Hvis familieselskaper allerede har eliminert mange av de klassiske barrierene for effektivt styrearbeid, blir det neste spørsmålet mer krevende: Kan økt mangfold i kompetanse og verdenssyn gi ytterligere verdiskaping, uten å undergrave den komplementariteten som har vært en styrke?

Og hva skjer dersom omgivelsene endrer seg raskere enn familiens felles verdenssyn? Kan det som tidligere var en konkurransefordel, da bli en begrensning?

Spørsmålene som gjenstår

Familieselskaper utfordrer noen etablerte forestillinger om hva et godt styre er og bør være. De viser at eierskap, relasjoner og felles formål kan være like viktige styringsmekanismer som formell uavhengighet og faglig bredde.

Samtidig peker de på et mer nyansert bilde av mangfold: Mangfold i kompetanse og perspektiver er verdifullt, men først når det kombineres med komplementaritet i mål, normer og arbeidsformer.

De viktigste spørsmålene fremover er derfor ikke om familieselskaper bør bli mer «som alle andre», men hvordan de kan bevare sine strukturelle styrker samtidig som de åpner for det mangfoldet fremtiden faktisk krever.

Kilder:
BI Senter for eierforskning (2023): Familieselskaper i Norge – styresammensetning og lønnsomhet.
Scandinavian Executive Institute & INSEAD (2022): Barriers to board’s effectiveness.
INSEAD (2022): Compatibility and Complementarity of Directors.

Bak kronikken

Tomas Arnesen

Tomas har over 20 års erfaring med leder- og organisasjonsutvikling, først gjennom ti år i lederroller med særlig ansvar for HR, deretter ti år som konsulent innen lederutvikling og coaching. Han har jobbet konsekvent i et skandinavisk perspektiv. De fem siste årene har Tomas tilhørt Scandinavian Executive Institute, skandinavias ledende leverandør av styreutdanning, hvor han har ansvar for det faglige i deres anerkjente styreutdanninger, samt utvikling og oppfølging av et sterkt nordisk alumninettverk.

Maria Øverli Jansson

Maria er daglig leder og kommunikasjonsansvarlig i Nordic Family Office AS. Hun har bred erfaring fra leder- og rådgivningsroller innen strategisk kommunikasjon, posisjonering og relasjonsdrevet verdiskaping, både lokalt, nordisk og globalt. Maria er utdannet innen språk, kommunikasjon, ledelse og markedsføring.