Artikkelen ser på de fire typiske utviklingsfasene i en familiebedrift, og deres unike utfordringer knyttet til generasjoner og generasjonsskifter.
Forfattere: Doug Baumoel, Blair Trippe, Phelps Wood.
Publisert av Family Business Magazine, Juni 2024.

Alle bedrifter møter utfordrende utviklingsfaser, men familiebedrifter står overfor en ekstra utfordring med å håndtere generasjonsskifter i eierskap og ledelse. Når disse to utvikles i takt — når den kommende generasjonen har ferdigheter som samsvarer med bedriftens neste fase, og dagens ledere støtter en jevn overgang — kan familiebedrifter blomstre. Denne synkroniseringen er imidlertid sjelden, og konflikter kan oppstå når generasjonens “alder” og bedriftens “fase” kolliderer.

Entreprenørfasen
Gründere skaper noe fra ingenting — en gnist av liv som gjør en idé eller drøm til en bedrift. Disse entreprenørvirksomhetene er ofte flate organisasjoner med minimalt hierarki, og fokus på taktikk fremfor strategiske planer. Ofte eksisterer de for å støtte livsstilen til de som er direkte involvert i bedriften og er ikke ment for skalering.

Selv om den oppvoksende generasjonen kan lære virksomheten eller faget fra gründeren (hvis suksesjon vurderes) og etter hvert erstatte ham/henne, tjener bedriften oftere til å gi økonomisk støtte til den oppvoksende generasjonen for å oppnå utdannelsen de trenger for å følge sine egne drømmer. Disse små «livsstilsbedriftene» krever kontinuerlig entreprenør-fornyelse fra den oppvoksende generasjonen for å opprettholdes. Men hvis bedriften er skalerbar og eierne har den intensjonen, kan den utvikle seg til neste fase: profesjonalisering.

Profesjonaliseringsfasen
Vekst utover entreprenørfasen krever profesjonalisering. Organisasjonskartene blir stadig mer vertikale, med spesialiserte avdelinger og divisjoner. Politikk, prosesser og planlegging kodifiserer hvordan arbeidet utføres og beslutninger tas. Stillingsbetegnelser, markedsbasert lønn og ansvarlighet blir normen. Medlemmer av den oppvoksende generasjonen, som vanligvis har vokst opp i familiebedriften og har forretningsutdanning, er ofte de beste lederne for denne fasen.

Overgangen fra entreprenør-ledelse til profesjonalisert ledelse kan imidlertid være utfordrende hvis den grunnleggende og den oppvoksende generasjonen har motstridende verdier, stiler eller er mer og mindre klar for endring. Vanligvis trenger en gründer å se en entreprenør-gnist og et engasjement i den oppvoksende generasjonen, for å føle seg komfortabel med å dele og overføre makten.

Denne fasen krever ofte ansettelse av ikke-familiære ledere for å opprettholde og akselerere veksten. Disse ansettelsene tilfører talent til virksomheten, men kan også true veteranansatte (både familiemedlemmer og ikke-familiemedlemmer). Det må tas hensyn til å tydelig definere roller, ansvar og kulturell tilpasning. Når dette håndteres godt, kan disse nyansatte tilføre nødvendig energi og ekspertise til bedrifter som navigerer gjennom denne utviklingsfasen.

Styringsfasen
På dette stadiet har familiebedriften blitt betydelig. Det er mindre sannsynlig, om enn ikke umulig, at et familiemedlem kvalifiserer seg til toppledelse. Virksomheten er mer kompleks, og det er sannsynlig at eiergruppen også har vokst. Eiere kjenner kanskje ikke hverandre godt og har kanskje ikke erfaring med å ta beslutninger og arbeide sammen.

Utvikling av selskapsstyring for å sikre åpenhet og ansvarlighet, for å balansere de ulike behovene til eierne, organisere familieansatte, og tilby erfaring fra de som har “vært der, gjort det”, er avgjørende. For å styre en betydelig virksomhet kreves en klar strategisk visjon og erfaring med å utvikle og gjennomføre planer for å møte denne visjonen. Familien, som nå deler eierskap mellom generasjoner og familieforskjeller, hvis interesser og verdier kan ha begynt å avvike over tid, kan dra nytte av styringsstrukturer som familieråd og eierstyrer.

Regenereringsfasen
Med en trygg bedrift kan familiens interessenter begynne å diversifisere fra deres tradisjonelle driftsselskap. De kan bruke sine ressurser til å skape nye muligheter gjennom familieforetak, stiftelser og familieventurefond. Å dyrke engasjement og felles formål som en familie (bygge deres “familiefaktor”) er den viktigste utfordringen og krever utvikling av mer formaliserte familie-styringsstrukturer.

Sammenfallende generasjoner og Faser er Sjeldent
Få familier er så heldige at deres generasjonsaldre er i samsvar med bedriftens behov i alle stadier. Enda færre klarer overgangen mellom generasjoner jevnt. Og enda sjeldnere er de som oppnår jevn vekst og ekspansjon fra en generasjon til den neste.

I en perfekt verden ville gründeren overlevere selskapet til neste generasjon, som ville ha den utdanningen og erfaringen som er nødvendig for å profesjonalisere virksomheten. Denne generasjonen av søsken ville deretter gjenkjenne at deres neste generasjon av søskens barn — og kravene til en voksende virksomhet — vil kreve styring, og de ville forberede søskenbarna til disse rollene.

Dette konsortiet av søskenbarn kan se behovet for diversifisering og regenerering av gründer-aktivitet. Når selskapet vokser seg større, kan det gi ressursene som trengs for å opprette et familieforetak eller finansiere nye enheter og selskaper. Vi lever imidlertid ikke i en perfekt verden.

Noen selskaper bruker flere generasjoner fastlåst i en av disse fasene. Noen ekstraordinære gründere tar selskapene sine fra gründer-fasen gjennom profesjonalisering og videre i en enkelt generasjon, og etterlater lite rom for den kommende generasjonen å bidra. Noen gründere er ukomfortable med endring og profesjonalisering, til frustrasjon for deres neste generasjon.

Noen medlemmer av den oppvoksende generasjonen vil kanskje bare replikere det deres forelder, tante eller onkel har gjort og er kanskje ikke interessert i, eller i stand til, å fremme bedriftens utviklingsstadium. I tillegg er neste generasjons medlemmer ikke alltid enige om nødvendige endringer, eller konflikter mellom generasjonene kan forsinke evolusjonsprosessen.

Her er to eksempler på hvordan ikke-tilpassede generasjoner og faser kan hindre veksten i en familiebedrift:

Eksempel 1: Når Rask vekst i selskapet Overgår Neste Generasjons Ferdighetssett
En ekstraordinær gründer startet et lite selskap uten mye kapital og bygde det til et veldrevet produksjonsselskap verdt 1 milliard dollar. Hans barn vokste opp med forventningen om å overta etter sin far i familiebedriften. De jobbet i selskapet i ulike roller og hadde relevant faglig utdanning, men ledelse av denne virksomheten krevde mer erfarne ledere. Bedriften “trengte” ikke den oppvoksende generasjonen for ledelse eller til og med for å profesjonalisere virksomheten. I stedet trengte den den oppvoksende generasjonen til å utvikle og lede styring. Denne endringen i formål og identitet for den oppvoksende generasjonen var utfordrende, men den var nødvendig for dem og deres virksomhet. Bedriften hadde en størrelse som krevde erfarne ledere for å navigere et komplekst konkurransemiljø og en kompleks organisasjon. Det var ikke lenger et sted hvor en ung person kunne lære å lede selskapet gjennom opplæring på jobben, selv med fordelen av profesjonell utdanning. Den oppvoksende generasjonen hadde blitt flyttet opp gjennom “stabsposisjoner” over mange år. Dette ga dem eksponering for de ulike avdelingene i selskapet, men de hadde ikke personalansvar, ei heller mye P&L-ansvar. Likevel hadde de ledertitler og forventninger om bedriftsledelse. Å omdirigere dem til styringsroller var vanskelig for dem. På en måte var de ofre for den akselererte suksessen til gründerens ekstraordinære prestasjon.

Eksempel 2: Når Motstand mot Profesjonalisering Utløser Generasjonsfriksjon
I et annet eksempel på kolliderende generasjoner og faser, vokste en gruppe gründer-brødre bedriften sin til en med 2 000 ansatte. De klarte imidlertid ikke å gi slipp på mange av de verdiene som tjente dem godt som en mindre familiebedrift. De var motvillige til å profesjonalisere selskapet fullt ut. De tok fortsatt beslutninger rundt vannkjøleren, opprettholdt en relativt flat organisasjon og manglet formelle familieansettelser og andre retningslinjer. Med et mangfoldig sett med søskenbarn som kom inn som eiere, var dynamikken kompleks. Noen hadde MBA-er fra toppskoler og forventet å være på lederkarrierespor i selskapet. Andre var også godt utdannet, men planla å forfølge andre karrierer mens de eide aksjer i familiebedriften. Dette skapte et anstrengt miljø. Verdikollisjonen og forventningene mellom disse to generasjonene (aldre) truet bedriftens suksess og familiedynamikken. De satt fast mellom stadier, og lot den oppvoksende generasjonen kollidere med seniorgenerasjonen over behovet for å profesjonalisere selskapet.

Suksess i familiebedrifter betyr ikke nødvendigvis at generasjonsskifter og utviklingsstadier trenger å skje i takt. Suksess betyr snarere å være klar over utfordringene når de to ikke samsvarer, og å ha systemer og ferdigheter på plass for å håndtere konflikter og fastlåste overganger når de oppstår. Potensialet for konflikt er vevd inn i stoffet i familiebedrifter. Det potensielle sammenstøtet av aldring og utviklingsstadier er håndterbart, og familiene som har tilegnet seg gode konfliktløsningsferdigheter er de som lykkes.

Endring er alltid vanskelig, men uunngåelig. Vekst derimot, er valgfritt.